เมื่อพายุเศรษฐกิจตั้งเค้า บริษัทเริ่มประเมินว่าจะวิกฤติครั้งนี้จะรุนแรงเพียงใด และจะต้องรับมืออย่างไรดี
บางแห่งคิดถึงการชะลอการลงทุน ตัดสวัสดิการ ลดเงินเดือน หรือจะถึงขั้นต้องปลดพนักงาน หรือไม่
ข้อมูลจากงานวิจัยของ Harvard Business Review พบความจริงที่น่าสนใจว่า บริษัทที่ตัดต้นทุน “เร็วและแรงที่สุด” กลับไม่ใช่ผู้ชนะหลังวิกฤติ
โดยมีเพียง 9% ของบริษัทเท่านั้น ที่เติบโตได้ดีกว่าก่อนวิกฤติ
ขณะที่บริษัทอีกกลุ่มหนึ่ง ทำสิ่งที่แตกต่างออกไปอย่างมีนัยสำคัญต่อความมั่นคงหลังวิกฤติผ่านพ้น
เราจะลองมาย้อนดูประวัติศาสตร์ร่วมสมัย ว่าด้วย วิกฤติเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ที่สั่นสะเทือนโลกในระยะที่ผ่านมา
คำถามสำคัญ ไม่ใช่ “ใครรอด”
แต่คือ “ใครจะกลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม” และ “พวกเขาจัดการ ‘คน’ อย่างไรในช่วงเวลาที่ยากลำบาก”
วิกฤตต้มยำกุ้ง (2540)
เกิดอะไรขึ้น?
วันที่ 2 กรกฎาคม 2540 รัฐบาลไทยประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ในชั่วข้ามคืน เงินบาทอ่อนค่าจาก 25 บาทต่อดอลลาร์ ไปถึง 55 บาท หนี้ต่างประเทศของบริษัทเอกชนเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัว สถาบันการเงิน 58 แห่งถูกปิดตัว GDP หดตัว -10.5% และคนตกงานกว่า 2 ล้านคนในเวลาไม่ถึงปี
ผู้ที่จากไป vs. ผู้ที่กลับมาแกร่งกว่าเก่า
บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้พังเพราะขาดความสามารถ แต่เพราะ “โครงสร้างที่เปราะบาง” หนี้สกุลเงินต่างประเทศ การพึ่งพาตลาดเดียว และการไม่มีสำรองรองรับความผันผวน
ในทางกลับกัน บริษัทที่ฟื้นได้และเติบโตมีลักษณะร่วม ดังนี้
• นำเทคโนโลยีเข้ามาแทนต้นทุนที่สูงกว่า
ช่วงวิกฤตคือช่วงที่ต้นทุน ERP (Enterprise Resource Planning) และระบบ IT ถูกลงเนื่องจากผู้ขายแข่งขันกันมากขึ้น หลายบริษัทไทยใช้โอกาสนี้ยกระดับระบบภายในที่ไม่เคยทำได้ในยามปกติ
• กระจายตลาดออกจากในประเทศ
การที่ค่าเงินบาทอ่อนมากทำให้สินค้าไทยถูกลงมากในสายตาผู้ซื้อต่างประเทศ บริษัทที่มองออกก็ขยายส่งออกได้ดีในช่วงนี้
• ปรับโครงสร้างอย่างมีระบบ
ไม่ใช่แค่ตัดคน บริษัทที่รอดไม่ได้มุ่งแต่จะปลดพนักงาน แต่ใช้โอกาสในการประเมินอย่างเข้มข้นว่า “งานไหนสำคัญต่อการฟื้นตัว” เพื่อดูแลคนในตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ไว้ให้ดี
พร้อมกับใช้โอกาสเดียวกันนี้ ในการรักษาขวัญกำลังใจพนักงาน และยกระดับการมีส่วนร่วม ซึ่งหมายถึงความรู้สึก “เป็นเจ้าของ” (Sense of Belonging) ที่ร่วมฝ่าวิกฤติไปด้วยกัน
สิ่งที่วิกฤติ 2540 เผยให้เห็น
- พนักงานที่ “รู้สึกว่าองค์กรดูแลพวกเขา” มีแนวโน้มทำงานหนักขึ้นในยามวิกฤติ ไม่ใช่น้อยลง
- ครอบครัวพนักงานที่ได้รับผลกระทบหนัก ส่งผลต่อสมาธิและประสิทธิภาพในงานโดยตรง
- บริษัทที่รักษาพนักงานไว้ได้ ไม่ต้องเสียเวลาสร้างทีมใหม่เมื่อเศรษฐกิจฟื้น ซึ่งทำให้สามารถตอบสนองการฟื้นตัวได้เร็วกว่าคู่แข่ง
วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ (2551)
เกิดอะไรขึ้น
วิกฤติซับไพรม์ในสหรัฐฯ ปี 2551 ลุกลามเป็นวิกฤติการเงินโลก ตลาดหุ้นร่วงเฉลี่ย 40–60% ภายในหนึ่งปี บริษัทใหญ่อย่าง Lehman Brothers ล้มละลาย และคลื่นการปลดพนักงานซัดกระหน่ำทุกอุตสาหกรรม แต่ในวิกฤตินี้เองที่ได้ “ทดสอบ” ว่าบริษัทไหนพูดถึงคนอย่างจริงใจ และเป็นกลุ่มที่ “รอด”
กรณีศึกษา: Honeywell เลือก Furlough แทน Layoff
หนึ่งในกรณีศึกษาที่ถูกอ้างถึงบ่อยที่สุดในวงวิชาการคือ Honeywell บริษัทเทคโนโลยีอุตสาหกรรมจากสหรัฐฯ ที่เลือกทำในสิ่งที่ Wall Street ไม่เห็นด้วย: แทนที่จะปลดพนักงานถาวร CEO Dave Cote เลือกทำ “Furlough” หรือการหยุดงานชั่วคราวโดยยังรักษาสถานะพนักงานไว้
Cote อธิบายในภายหลังว่า เขาเชื่อว่าเมื่อเศรษฐกิจฟื้น บริษัทที่ยังมีทีมงานครบจะสามารถตอบสนองได้ทันที ขณะที่คู่แข่งที่ปลดคนออกต้องเสียเวลาหาและฝึกคนใหม่ และนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ต้นปี 2553 เมื่อเศรษฐกิจเริ่มฟื้น คำสั่งซื้อกลับมา Honeywell ตอบสนองได้ก่อนคู่แข่งเป็นเดือน ๆ
“Nobody thought it was possible. But when the recovery started happening, then I began to look pretty good.” — Dave Cote, CEO of Honeywell
กรณีศึกษา: Amazon, Netflix, Groupon โตกลางวิกฤติ
ขณะที่หลายบริษัทดาวน์ไซส์ ไล่คนออก Amazon กลับเปิดตัว Amazon Prime, Kindle และ AWS
ระหว่างปี 2549–2551 Netflix เร่งขยายฐานสมาชิก Streaming ในช่วงที่คนออกไปดูหนังในโรงน้อยลง
Groupon ซึ่งก่อตั้งในเดือนตุลาคม 2551 กลับเติบโตแบบก้าวกระโดดเพราะตอบโจทย์คนที่ต้องการประหยัดได้ตรงจุด
งานวิจัย Harvard Business Review: Roaring Out of Recession
- วิเคราะห์บริษัท 4,700 แห่งใน 3 วิกฤตใหญ่ (1980–82, 1990–91, 2000–02)
- 17% ของบริษัทไม่รอด
- 40% ของบริษัทที่รอด ผ่านไป 3 ปี ไม่สามารถกลับมาทำกำไรได้เท่าเดิม
- มีเพียง 9% เท่านั้นที่ “เติบโตดีกว่าก่อนวิกฤติ”
- บริษัทที่ตัด ลด ปลดคน เร็วและแรงที่สุด มีโอกาสชนะหลังวิกฤติน้อยที่สุด (21%)
วิกฤตโควิด-19 (2563–2564)
เกิดอะไรขึ้น
โควิด-19 ไม่ใช่วิกฤติเศรษฐกิจที่เริ่มจากระบบการเงิน แต่เป็นเพราะทุกคนต้องอยู่บ้าน
ไม่ว่าจะพร้อมหรือไม่ เหตุการณ์นี้คือการทดสอบแบบเรียลไทม์ว่า ระบบการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้าง-ลูกจ้าง มีความแข็งแกร่งแค่ไหน
โตได้ในวิกฤติ พลิกตัวไว คว้าคนไว้ก่อน
• Zoom & Microsoft Teams ก่อนโควิด ทั้งสองแพลตฟอร์มเป็น “เครื่องมือออฟฟิศ” ธรรมดา ๆภายใน 3 เดือน Zoom เติบโตจากผู้ใช้ 10 ล้านคนเป็น 300 ล้านคนต่อวัน
วิธีการคือ เปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจทันที หันไปที่ผู้ใช้ทั่วไป ครอบครัว และโรงเรียน ไม่ใช่แค่บริษัท
• Shopify แพลตฟอร์ม e-commerce ที่ช่วยให้ร้านค้าออฟไลน์เปิดร้านออนไลน์ได้รวดเร็ว มีผู้ใช้ใหม่เพิ่มขึ้น 71% ในไตรมาสเดียว เพราะตอบโจทย์ SME ที่ต้องการทางรอด
• ธุรกิจอาหารไทยที่ปรับตัว ร้านอาหารไทยหลายแห่งที่หันมาทำ cloud kitchen, delivery-first model และ subscription box ได้เปรียบหลังวิกฤติเพราะโครงสร้างต้นทุนถูกลงถาวร
วิกฤติยัง “โตได้” แถม “โตดี” ด้วย
Great Place to Work วิเคราะห์ข้อมูลพนักงานกว่า 5 ล้านคนจาก 1,700+ องค์กรรวมถึงช่วงวิกฤติ และพบว่าบริษัทที่มีแนวโน้มจะเติบโตอย่างยั่งยืน ดูแลพนักงานด้วยความเป็นธรรม โปร่งใส และให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา
บริษัทเหล่านี้ มีผลตอบแทนหุ้นเพิ่มขึ้น 35% ในช่วงปี 2549–2557
ขณะที่กลุ่มปรับตัวไม่ได้ ต้องเผชิญสถานการณ์ที่ผลตอบแทนหุ้นลดลง 20% ในช่วงเวลาเดียวกัน
เคล็ดลับ โตได้ – โตดี
- ไม่ปิดบังข้อมูล สื่อสารกับพนักงานอย่างตรงไปตรงมา ไม่ว่าข่าวร้ายหรือข่าวดี
- ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ โดยเฉพาะการลดต้นทุน ประหยัดค่าใช้จ่าย ไม่ใช่แค่รับฟังผลลัพธ์
- ใส่ใจคุณภาพชีวิตพนักงาน แสดงให้ทุกคนรับรู้ว่าบริษัทมองพนักงานในฐานะ “คน ๆ หนึ่ง” ที่มีครอบครัวที่ต้องดูแล และได้รับผลกระทบจากวิกฤติด้วย
ทำไม “ดูแลคน” ถึงเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจ
London Business School และ MIT Sloan ได้วิเคราะห์ข้อมูลจากวิกฤติการเงินโลกปี 2551 และสรุปว่า บริษัทที่รักษาการลงทุนใน R&D, CSR และ “จำนวนพนักงาน” ไว้ได้ระหว่างวิกฤติจะมีผลประกอบการหลังวิกฤติดีกว่าอย่างมีนัยสำคัญ แม้ในระยะสั้นดูเหมือน “แพง” กว่าคู่แข่งที่ตัดลดทุกอย่าง
• ลงทุนใน “คน” ต่อเนื่อง บริษัทที่รักษาการฝึกอบรม พัฒนาทักษะ และดูแลสุขภาวะของพนักงานในยามวิกฤติ มีอัตราการรักษาพนักงานสูงกว่า และฟื้นตัวได้เร็วกว่า
• รักษา R&D และนวัตกรรม BCG พบว่าบริษัทที่มองไกล มีวิสัยทัศน์ และรักษาการลงทุนด้านนวัตกรรม มีอัตราการเติบโตและผลตอบแทนหุ้นสูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญหลังวิกฤติ
• “ทั้งรับและรุก” พร้อมกัน ผู้ชนะหลังวิกฤติไม่ได้เลือกระหว่างการ “ตั้งรับ” กับการ “บุกไปข้างหน้า” แต่รักษาสมดุลทั้งสองด้านอย่างเป็นระบบ
• สื่อสารตรงถึงพนักงาน HBR พบว่าพนักงานที่ได้รับข้อมูลตรงจากองค์กรในยามวิกฤติ แม้จะเป็นข่าวร้าย จะมีความไว้วางใจและ engagement สูงกว่าพนักงานที่รู้ข้อมูลจากข่าวลือ
4 วิกฤตใหญ่ กลยุทธ์ที่แตกต่าง
| วิกฤติ | ปีที่เกิด | ผลกระทบหลัก | กลยุทธ์บริษัทที่รอด |
| ต้มยำกุ้ง | 2540 | เงินบาทอ่อนค่า ธุรกิจล้มละลาย GDP -10.5% | ปรับโครงสร้าง + ลงทุนเทคโนโลยี + รักษาคนเก่ง |
| วิกฤติอสังหาฯ | 2546–2549 | สินทรัพย์ฟองสบู่ ระบบการเงินสั่นคลอน | Diversify รายได้ + ลดหนี้ + Focus ลูกค้าหลัก |
| แฮมเบอร์เกอร์ | 2551–2552 | GDP โลกหดตัว ตลาดทุนร่วง การว่างงานพุ่ง | Furlough แทน Layoff + ลงทุน R&D + ขยายตลาด |
| โควิด-19 | 2563–2564 | ล็อกดาวน์ทั่วโลก ธุรกิจหยุดชะงัก | WFH + Digital pivot + ดูแลพนักงาน + นวัตกรรม |
วิกฤติ คือ โอกาส
Stanford economist Paul Romer เคยกล่าวว่า “a crisis is a terrible thing to waste” ซึ่ง Rahm Emanuel อดีต Chief of Staff ของประธานาธิบดีโอบามาหยิบไปใช้ในช่วงวิกฤติการเงิน 2551 หมายความว่า วิกฤติคือโอกาสที่จะทำสิ่งที่ “ปกติทำได้ยาก” ซึ่งนั่นก็รวมถึงการปรับวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างการทำงาน และความสัมพันธ์กับพนักงาน
สำหรับองค์กรที่กำลังเตรียมรับมือวิกฤติเศรษฐกิจในปีนี้
คำถามจึงไม่ใช่ว่า “จะตัดอะไรก่อนดี”
แต่คือ “อะไรที่ตัดออกไปแล้ว จะฟื้นยากหลังวิกฤติ”
ทุกวิกฤติที่ผ่านมาสอนบทเดิมซ้ำ ๆ ว่าบริษัทที่กลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิมได้ ไม่ใช่บริษัทที่ตัดทอนทุกอย่างเร็วที่สุด แต่คือบริษัทที่รู้ว่า “อะไรคือสิ่งที่ต้องปกป้องไว้ให้ได้” และสิ่งนั้นมักหนีไม่พ้น “คน”
วิกฤติ คือบทพิสูจน์ว่าองค์กรให้คุณค่ากับอะไร ผลกำไรระยะสั้น หรือ “ผู้คน” ที่สร้างความสำเร็จระยะยาว การดูแลพนักงานในช่วงเวลานี้ คือการหว่านเมล็ดพันธุ์แห่งความภักดีที่จะเติบโตเป็นไม้ใหญ่ ธุรกิจที่รุ่งเรือง ไม่ได้สร้างขึ้นจากตัวเลขในบัญชีเพียงอย่างเดียว แต่สร้างขึ้นจากความเชื่อมั่นและความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรที่ไม่ทิ้งกันในยากที่ต้องเผชิญความลำบาก
แหล่งข้อมูล:
Roaring Out of Recession — Ranjay Gulati, Nitin Nohria & Franz Wohlgezogen | Harvard Business Review, 2010
Save or Invest? How Companies Should Navigate Recessions — Ioannis Ioannou | Harvard Business Review, 2019
Honeywell and the Great Recession — Sandra Sucher & Susan Winterberg | Harvard Business School Working Knowledge, 2015
The 5 Employee Groups That Can Make or Break Your Recovery From a Recession — Great Place to Work Research
What Really Prevents Companies from Thriving in a Recession — Ranjay Gulati | Harvard Business Review, 2020
ไม่พลาดข่าวสาร และกิจกรรมจากเครือข่ายสถานที่ทำงานเป็นมิตรกับครอบครัว
แอด FFW LINE OA
